營造體系 陳志村 總經理
我為什麼會進入「遠雄」，說起來還真是一場奇妙的緣分。
民國八十年底，24歲的我去應徵遠雄建設的基層人員-營造體系機電工程師，初入社會，我雖然沒有經驗卻衝勁十足，卻在第一關-工務實地筆試就跌了個大跤，抱個「鴨蛋」，本想就此斷了遠雄夢，但是，人生卻出現了戲劇性的轉折。
第二關由趙董事長親自口試，我在面試時將上千字的自傳一字不漏的背誦出來，這個意外的舉動引起董事長的注意，他感受到我想進入遠雄服務的決心，因此，在評語裡指出，「公司不需要讀死書的人，而是要用心的人，只要肯學，成長會比別人快三倍。」因此，只有在電影裡才會出現的奇蹟發生了，我的錄取跌破大家的眼鏡。
意外得到進入遠雄的機會，我深知，人生不能只靠運氣，該年十二月二日報到後，我加倍努力的學習，希望能夠挖掘自己的潛力，同時也證明自己的能力。
每個遠雄人都熟知趙董事長習慣周六變身「總裁監工」，率隊巡視工地，數十年來風雨無阻。在推動汐止遠東世界中心建案(E1)時，科長指示我配合在每次董事長工巡時，負責解說施工程序。於是，我開始在周三針對交辦專題，進行資料蒐集與簡報製作，科長則負責在周六工巡時提報。由於董事長對每個細節都不放過，反覆詢問，遇到創新研發項目，更津津有味的參與討論，並且要求制度化，大量引進國外各類新工法及建材，使得營建技術快速提升。這項傳統後來變成遠雄的標準施工簡報制度，讓遠雄逐步脫離傳統建築產業型態，進入現代化管理模式。工巡簡報讓我迅速累積建築專業，透過實作學習，學到比讀大學、研究所更有用的專業知識。
合建案通常是建案裡最難應付的，但是，三重S案卻推翻了這個定律。建案完工後，我陪同趙董事長與地主老闆一起登上屋頂會勘，地主老闆對施工品質相當滿意，讚不絕口。趙董事長在現場只是很低調的稱謝，後來他告訴我們「我蓋的房子，向來受到客戶的稱許，因為，好品質本來就是遠雄的基本優勢。」
三重S案施工期間，趙董事長覺得管路施作效果不錯，問當時只是個小監工的我如何管理？我回答「就是把原設計複雜的項目，重新整理成統一標準，以便進行標準化管理。」沒想到，這個做法受到董事長的青睞，將「標準化」納入公司管理目標，推動標準施工圖、標準查驗表、標準作業準則等等，將營造管理導入標準作業程序，徹底改革，以確保完善的施工品質，並藉此降低成本，成為公司永續經營的基礎。
其後，我再次嘗試將營造工地的手寫日報表，以電腦將數據轉換為績效指標重新製作後，推薦給中和遠東巨門案(M1)主任，他將這個報表向董事長提報，再度得到董事長採納，並且擴大改編日、週、月、年報等等，連結彙整出完整的績效報表系統，經過一連串的提報、交辦、修正，從指標項目、檢討內容、分析圖表，到版面、欄位、字體，都經過董事長逐一檢核敲定。
追求標準化的過程，遠比想像中更為艱辛、細瑣，能夠貫徹者更是少之又少。但是，遠雄做到了，「選擇做對的事，並且貫徹到底」，正是「遠雄人」的精神和毅力。人家常說「外來的和尚會念經」，臺灣人崇尚「外國團隊」的文化也屢見不鮮。遠雄決定跨足遊憩型態建築，興建花蓮海洋公園，雖被視為創舉，卻也讓大家神經緊繃。由於跨領域專業不足，加上經濟不景氣，這個案子一度被各方唱衰，過程備受艱辛。
話雖如此，在董事長的領軍下，我們一路過關斬將，逐一克服困難。直到董事長指示配合海豚引進時程，相關水池工程需提前在兩週內完成，這個決定遭到國外專業施工團隊以「工程至少需兩個月以上才能完成」為由拒絕，雙方談判破裂，國外團隊撤出。
這個意料外的插曲，並沒有擊倒我們。當下，身為海洋公園工程部主管的我充當工頭，招募四十個點工，負責執行，柯松德總經理則負責後勤支援。所有團隊不僅要克服種種專業技術障礙，還要面對強烈颱風多次來襲，每天12小時全力衝刺。限期前兩天，我預估仍需一週工期，因此，有點氣餒的向柯總回報「我已盡力。」柯總卻鼓勵我「一週六天共48小時，兩天也是48小時，還有機會，不要放棄。」
我頓時領悟，說服工人以三班制編組，連續48小時趕工，最後終於不負眾望，如期完成。董事長如期召開了「海豚入池」記者會，我並沒有參加，因為，我躺在被窩裡，睡得香沉。
從此，「用三分之ㄧ工期、二分一費用，完成外國人做不到的任務」成為遠雄最大的驕傲，而我們「使命必達」的精神，更在業界內聲名遠播。
「遠雄」是年輕人的舞台！ 二十四歲進入「遠雄」，今年四十三歲，我從二職等工程員，到擔任營造體系總經理，「遠雄」激發了我無限的潛能，也讓我有自由揮灑的空間。
在「遠雄」，年齡不是問題，只要擁有「專業的能力、創新的精神」，機會就掌握在你的手中。
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